"Most van a momentum, ami 20 éve úton van, a változás most 1-2 éven belül végbemegy. Jelenleg van nyitva az a bizonyos ablak."
Ezt a gondolatot a Polster Tamással, az Urbanite Advisors alapítójával történt márciusi beszélgetésem során jegyzeteltem, és ezt tűnt a legideillőbb idézetnek e cikk elejére. Nagyon jól összefoglalja azt, hogy az elmúlt 2 évben milyen változások történtek, és ezeknek milyen hatásai vannak a jelenre, illetve lesznek a jövőre. (Bár mivel a Start it @K&H inkubátorban ülve épp azt ordibálják az emberek, hogy "mindjárt elmegyünk 450-ig" és fogadásokat kötnek, hogy mire leérnek a lépcsőn mennyi lesz az euró árfolyam, azt gondolom, hogy a jelen és a jövő már-már nagyon összemosódik...)
A változás jó, mert előre visz, de van valami ironikus ambivalencia abban, hogy mégis mennyire félünk a változástól, mi, emberek.
Ennek az oka nem is a változástól, hanem leginkább az ismeretlentől való félelem.
De mi történik akkor, ha az a változás, amit előidézünk, nem is ismeretlen, hiszen mi magunk alakítjuk ki?
Ezen a ponton túllépunk az audit fogalmán, hiszen az audit helyzetfeltárást, vizsgálatot jelent, a változás pedig éppen ennek az eredménye. Akkor ha jól csináljuk!
Ki ne találkozott volna szervezetfejlesztési törekvésekkel a cégében, amikor például megkérdezték, hogy milyennek látjuk jelenleg a cégünket és a következő kérdésnél pedig azt, hogy milyennek szeretnénk látni? És aztán semmilyen változás nem történt!?
A digitalizációs audit egy olyan alulról szerveződő és egyúttal felülről irányított folyamat, ahol kiemelt figyelem irányul arra, hogy ez a kettő összeérjen. A változások az operatív munkavégzést, a végrehajtást érintik, nagyobb rálátást eredményezve a vezetésnek, könnyítve, egyszerűsítve mindkét oldal munkáját.
A már említett alulról szerveződést mi sem bizonyítja jobban, mint hogy nem egy teljes cég működésének átvilágításával kezdjük: első lépésként kijelölésre kerül az a fókuszterület, ahol a legnagyobb, folyamatszintű problémák kerülnek azonosításra (pl. könyvelés, jog, projektmenedzsment, HR, stb.)
De mik lehetnek ezek a problémák:
Itt egyből a második szakaszba léptünk, a feltárás során különböző szakemberek/szakcégek bevonásával és a korábban már leírt design thinking módszertan segítségével sikerül utánajárni a leginkább égető problémáknak. A módszertan sokszor hangsúlyozott lényege az emberközpontúság, ennek részeként:
A feltérképezés szakasz során készülő szolgáltatástérkép, vagy ún. blueprint egy digitalizált verziója a fókuszerület pontos működésének. Ez már egy önmagában hasznos hozadéka az audit folyamatnak, hiszen teljes, felülről történő áttekinthetőséget ad a terület működéséről.
Az akcióterv szakasz során ennek felhasználásával készül egy konkrét javaslatcsomag.
De milyen tartalom lehet egy ilyen javaslatcsomagban? Egy korábbi projekt során a megrendelőnél egy 3 órás workshop során többek között az alábbiak körvonalazódtak:
A fentiek megoldása az egyik esetben lehet egy kockás füzet és egy kis energiabefeketetés, egy másik esetben egy 10 EUR/hó-ért elérhető projectmanagement tool. Erről is írtam korábban.
Mindez szép és jó, még akár könnyűnek is hangzik, de a negyedik lépésig mégis nagyon kis százaléka jut el a cégeknek, ez pedig a bevezetés. És ezen a ponton visszakanyarodnék a kezdeti gondolathoz, a változáshoz és az attól, illetve az ismeretlentől való félelemhez.
Azért fontos az alkalmazottak, megvalósítért felelős emberek bevonása, hogy ők is érdekeltek legyenek a változás implementálásában. Az audit folyamat legkritikusabb szakasza a változásmenedzsment, ezt felismerve és tudatosítva pedig nagy figyelemmel fordulunk ennek irányába.
Feltett szándékunk nem hagyni, hogy az összes érdekeltnek hasznot hozó változás mégse következzen be!
